少額短期保険における勝ち筋（前編）

新規事業の検討中に空想・妄想の話が出てきて現実にそぐわない議論になることや、「なぜ少短なのか、他の事業ではダメなのか」といった“そもそも論”に逆戻りしかねず、時間を浪費してしまうことが少短設立の最初の難所といえる。

この難所に対して、自社のケイパビリティやアセットを整理しておき、少短単体での意義はもちろん、グループとしての少短の存在意義を明らかにしておくと、少短事業の妥当性を説明しやすくなる。

①の議論の際に不可欠な少短設立の予算算出は、少短設立の経験がない場合、コストのかかりどころやその多寡など、金額面で分からないことが多い。

この場合は、サービス提供会社を事前にリストアップし、業務領域別（CRM、オフィシャルサイト、EC機能など）の費用を調査しておくのがよい。その上で、外部の有識者・経験者に相談することで、設立でかかる費用の種類や大まかな金額を把握できる。加えて、保険独自の財務の仕組みを理解し、収支計画に組み込むことで、予算と実際にかかる費用の乖離を小さくすることができる。

なお、保険独自の財務の仕組みは図表2、3のとおりである。この中で紹介している保険会社独自の財務の考え方の1つとしてEV（エンベディッド・バリュー）というものがある。EVは現在保有する契約から将来期待される利益の価値を算出するものであり、保険の財務上の特性を加味したものといえる。

このEVを重要指標としている会社にライフネット生命があり、その数値を公表している。保険契約件数が増えるにつれて経常損失が増え続けているが、これをEVで見ていくと右肩上がりになっていることがわかる。つまり、見かけ上は赤字が膨らんでいるようだが、実際の将来に向けた価値は上がり続けているという“良い赤字”の好例ともいえる（図表4）。

準備会社の設立は申請書類の作成や申請時に必要な書類が多岐に渡ることから、タスクの抜け漏れが出やすいことに加え、タイムリミットを定めていない限り、書類準備が後回しになり、想像以上に設立までの時間がかかってしまいがちだ（＝その結果、余計なコストがかかる）。

このような問題の解決策は非常にシンプルだ。タスクをリストアップした上で、書類取り寄せなど時間がかかるタスクのリードタイムや、クリティカルパスを明確化することで、順序よく対応を進めることができる。不明点があれば当局や経験者に相談することも一つの手である。

準備段階から多くの人員を雇用することは、人件費がかさむため避けるべきだが、一方で本業の人員に兼務をさせると業務調整に時間を要してしまうというジレンマがある。

上記難所に対して、あらかじめ社員のスキルセットを整理しておくことで、少短事業参入時に必要となる人材のリストアップがしやすくなり、調整にかかる時間を短縮できる。その結果、人員を適材適所に配置でき、人員過不足の状態に陥ることを避けられる（図表5）。

なお、人員兼務には新会社の人件費の計上が半分になることや、会社間の橋渡しがスムーズになるなどのメリットもある。

商品検討はディスカッションに参加するメンバーが多数になるケースが多く、検討時に多くの意見が出てしまい、案を絞り切れないという事態に陥りがちである。これは特に無形商品を扱う保険事業では起こりやすいため注意が必要だ。

これを解決するためには、検討メンバーを数人（多くても3-4人）に絞り出される意見の数を減らすことで検討時間の短縮ができる。その上で、会社の経営理念や少短立ち上げの“想い”を組み込みつつ、一番“売れそう”な保険を選ぶことで保険料収入の面だけでなく、ノウハウを社内に蓄積できる。

必ずしもアンケートである必要は無いが、顧客の声を把握することは新商品開発に活かすことができるため、筆者は顧客の声の収集・分析の実施を推奨している。しかし、リサーチ結果に基づいて商品を発売したにもかかわらず、売上結果が芳しくないということは発生しうる。その原因の一つは、自分たちでアンケート設計する過程で、自分たちの仮説が正しくなるような質問項目を意図せず作成してしまうということが挙げられる。

これは、無意識に現在の商品案を肯定したいというバイアスがかかるために発生する。このような事態を避けるためにも客観的な視点を持つ第三者にリサーチ設計や分析を依頼することをお勧めする（図表7）。

なお、アンケートを実施するタイミングは商品性などが決まりかけているタイミングではなく、商品案がまだ固まっていないタイミングで実施すべきと考える。理由としては、先述したバイアスがかからない（かかりにくい）タイミングであり、アンケート結果次第で後戻りがしやすいからである。

また、そもそもターゲットとしたい属性や年代の価値観や行動特性、経済状況などを踏まえて商品開発されることが望ましく、まずはターゲット層を理解する目的でのCX調査を実施するのがよい。これも専門家の力を借りて設計するとより精度の高い分析が可能になる。

保険料算出には「アクチュアリー」と呼ばれる保険会社が定める保険料・責任準備金・契約者配当など、保険業務に関する数学的な計算を行う保険数理における専門の資格を有する人材が必要なほど高度な業務であり、その人材以外は保険料の計算方法や計算に必要となる情報は通常分からない。

そのため、保険数理やアクチュアリー業務の支援企業と共に保険料関連の業務を進めることが必要不可欠といえる。

STEP2-1とも関係するが、実現したい保障内容のまま保険料を算出すると高額になってしまうということは往々に発生し、「欲しい保障があるのだから、保険料が高くても買ってくれるだろう」という思い込みで失敗してしまう。

このような事態を避けるために、顧客がどのくらいの保険料であれば払ってもいいと思えるのかをマーケットリサーチなどで見極める必要がある。その上で保険料を調整する手段として販売チャネルを絞るのがよいだろう。一例として、ネット直販専売にして代理店手数料や人件費を削減することで保険料を安くする手法が挙げられる。ライフネット生命などがこれにあたる。この場合、顧客に認知させるためのマーケティングコストが多くかかるため、バランスをうまく取ることを忘れてはいけない。ただし、自グループの顧客基盤を活用する前提である場合はこの限りではない。

保険料を調整する手段として重要なものがもう一つある。それは全社的なコスト/プロフィット貢献を見越して、競争力のある保険料を設定することである。これは事業またはグループ会社間でのクロスセルを見越すことで、保険料を下げるというやり方だ。中国の保険会社で世界的に有名な平安保険がこのモデルを採用しており、事業全体で収支がプラスになるよう各事業を設計・運用していると考えられている（図表8）。

保険業界は、金融商品取引法や保険業法などの関連法規があり、他業界に類をみないほど規制されている業界である。少短として設立できたにもかかわらず、他業界と同様の宣伝方法をしてしまうと無登録募集や不適切募集などの各種法規に抵触し、最悪の場合は登録の取り消しになりかねない。

そのようにならないためにも、デジタルマーケティングにおける注意点や他業界との違いを理解した上で慎重なマーケティングを行わなければならない。具体的には、インフルエンサーの活用は無登録募集に該当する可能性があるため難しく、ABテストは事前に募集文書の社内審査が必要になるため他業界のように頻回に行うことは難しいといったことが挙げられる（図表9）。

少短の設立経験者がいない場合、様々な情報や公表資料をもとに試行錯誤しながら書類を作成するため、膨大な時間を要する。また、財務局とやり取りを進める中で、当局からリスクの観点で保障（補償）内容の変更要請を受けることがある。その際に、少短の設立経験者がいない場合、うまく当局と調整ができず当局からの指摘をそのまま反映（＝商品性の変更）せざるを得ない場合がある。

そのような事態を避けるために、申請書類を作成できる人材や、当局折衝の経験者を確保しておくことが重要である。その際に複数業務を対応できる人材を確保できると、最小限のリソースで申請準備を進めることもできる。結果として、従業員数を抑えることに繋がり、開業後に人員が余るという事態を避けることができる。

なお、保険事業で特に必要となる人材は領域別で図表10の通りである。

マーケティング方法がターゲット層とマッチしていない場合に「デジタル広告表示数が少ないからだ」などという安易な推測から、同じ方法に多額の資金を追加投入してしまうという罠がある。これは、これまでの選択が間違いで無駄に資金を投じたと認めることにつながり、経営層にとっては避けたい判断である。

このような場合は、すぐに資金を追加投入するのではなく、CVR（コンバージョンレート：訪問客のうち、何人を目的の行動に誘導できたかの割合）や流入出経路、開封率などの定量的なデータを分析し、筋の良し悪しの判断をすべきである。すなわち、新たに中間KPIを設定して計測し、真に意味のある施策なのかを検討し、その結果、筋の悪いマーケティングは直ちに中止して他の方策を検討することが望ましい。

（例）LINEでのキャンペーン告知を中止し、SMSで実施　など

開業前は「年間〇個の商品を開発する」といった目標を掲げるものの、開業後のさまざま対応に時間が取られてしまいがちだ。その結果、次商品の検討すらままならない状況に陥るということは多くの会社が直面する問題といえる。一つ目の商品が売れないとき、その商品をどうすれば売れるかという検討に全てのリソースを投入してしまうと次の商品に向けたリサーチができなくなってしまう。そのため、少短を立ち上げたとしても“守りの姿勢”に終始してしまい、会社の活気が削がれかねない。

この問題は新商品を次々と検討できるガバナンスを構築することで解決ができる。最初の商品が売れなかったとしても二の矢・三の矢を打てるようにすることで、“攻めの姿勢”を取ることができる。その際に、グループ内のアセットやデータを共有する仕組みを構築しておくとアイデアの源泉のバリュエーションが増え、画期的なビジネスアイデアが生まれる確率が上がるのではないだろうか（図表11）。

なお、業界慣習として、1社の保険会社や少短が1年の間に無尽蔵に新商品の認可を申請できるわけではないことに留意いただきたい。

Zutto Ride少短がこの事例に当てはまると考えられる。この少短はバイク事業やレンタル事業を営む会社のグループ会社として設立され、2019年創業にもかかわらず2022年度に4,000万円の純利益を上げている。販売している保険は本業と非常に親和性の高いバイク保険で、本業からの送客が早期の黒字化に貢献していると考えられる。本業と少短のデータが今後収集されれば、さらに本業の顧客にとって魅力的な保険が生み出されるだろう（図表12）。