1.はじめに
サザエさん症候群・社畜・働いたら負け・ご褒美消費・・・それらの前提となっている「仕事は苦行」という信念は私たちの意識に根強く、あまり疑う機会もない。「楽しく“なく”なければ、仕事じゃない」。そんな修行僧のようなメンタリティーは世界共通なのだろうか？それとも日本人特有の一種のステレオタイプのものなのだろうか。
従業員のwellbeing（幸福度）を測る国際調査では、日本人の仕事に対するネガティブな態度が突出していることを示唆した。これは2016年にフランスの企業により発表された1もので、日本を含む15ヵ国14,400人の従業員を対象に行われた。多岐にわたる項目から評価された日本の幸福度は最下位であり、44％にとどまる結果となった。これは14位のイタリアの63％を遥かに下回る数字である。また、従業員の仕事に対するエンゲイジメント（活力・熱意・没頭に特徴づけられる仕事への態度）に関しても日本は残念な調査結果が出ている。2017年にアメリカの調査会社、ギャラップが行った調査2では、12個の質問を用いて従業員のエンゲイジメントが評価され、日本では熱意をもって仕事に打ち込んでいる人の割合が6％と、139か国中132位という非常に低い結果となっている。「エンゲイジメント？よく分らんけど、給料もらって仕事としてやってんだから別に関係ないっしょ」と思われるかもしれないが、生産性の重要指標である自己資本利益率（ROE）と従業員のエンゲイジメントのスコアは相関係数で0.5に近い3。「嫌々かつ貧しく非効率に働く会社」と「楽しくやる気にあふれて生産的に働く会社」がバラけて存在しており、日本においては前者が多いのが現状のようだ。
もちろんこうしたデータの背景にある要因については、従業員への待遇の低さや裁量が持ちにくい（Japanese Traditional Company : 日本の伝統的大企業的な）組織風土をはじめとする経営側が責めを負うべき労働環境の整備など人的資本への投資不足が指摘される。一方で近年、従業員側が自主的に仕事への姿勢や環境を整えることで、生産性だけでなく仕事の楽しさをも自ら向上させようとする「プレイフルワークデザイン」や「ジョブクラフティング」といった手法が登場している。これらの取り組みは、現代の世界的潮流である人的資本経営にも沿っており、ウェルビーイングと創造性/生産性を両立させる効果的な手法としてさらに普及が進むことが期待される。本稿では、日本において仕事をもっと楽しみたいと思う人がそれを実現できる未来に向けて、昨今の人的資本経営の潮流の中で「仕事」と「楽しさ」という一見矛盾するもの同士を統合する手法が我々の幸福度や生産性にどう寄与するのかを考えてみたい。
2.人的資本経営の潮流と仕事を楽しくする手法の登場
人的資本経営とは、人材を資本とみなし、その価値を最大限に引き出すことであり、中長期的な企業価値向上につなげる経営手法4である。近年では、組織の評価基準として重要な役割を果たしており、ESG投資という大きなトレンドとも密接に関連している。
ESG投資とは、環境（Environment）、社会（Society）、ガバナンス（Governance）の非財務的な要素に着目して投資判断を行うアプローチを指す。2023年5月現在、全世界で5,372社、そのうち日本では121社の投資機関がESGの観点を投資判断に組み入れることを宣言するなど5、企業側もESG経営の実施が不可欠となってきている。
その中で「社会」のカテゴリーに含まれる人的資本は、日本でも2023年1月31日に交付された「企業内容等の開示に関する内閣府令等の一部を改正する内閣府令」6にて、有価証券報告書等に情報開示する義務が上場企業に対して課されたことで急速に必要性が高まった。その結果非上場企業も含めて企業価値の一大観点として、各社の人事担当者は対応に迫られている。
以下に人的資本投資に関わる類型を、投資先が「個人」―「環境」か「有形」―「無形」かの2軸で表した。従業員側に分かりやすいのは左上の金銭的な報酬としての投資だが、金銭的報酬の大きさが生産性の高さに結び付くと表明している人物では逆に生産性が上がらないことも示されており7、必ずしも費用対効果の高い投資では無さそうである。むしろ一見、取り組みが難しそうな“無形”な人的資本投資の方にチャンスがあるかもしれない。
人的資本投資の4象限
本稿で注目するのは左下の無形な個人への投資。その中でもリスキリングなどの業務特異的な取り組みではなく、心理的資本、つまり仕事を行うその人自身の“メンタル面”の生産力への投資である。人的資本経営が日本で注目される発端となった報告書「人材版伊藤レポート」8でも、企業が取り組むべき戦略要素の一つとして従業員エンゲイジメントが挙げられており、「従業員がやりがいや働きがいを感じ、主体的に業務に取り組むとこができる」や「企業と個人が対等な関係の下で、（略）成長のベクトルを一致させていくこと」が重要であると述べられている。この従業員の主体的な仕事への姿勢は、これから述べるプレイフルワークデザインやジョブクラフティングの特徴でもあり、心理的資本の豊かさと関わりの深いスキルである。
では一体、プレイフルワークデザインとジョブクラフティングとはどういった取り組みなのだろうか。まずこれらの前提として、楽しさ（幸福）と生産性の両立を目指すという点にあり、密接に関係するのがCsikszentmihalyiによって1997年に提唱された有名なflow（フロー）という概念9である。フローとは、人間が愉悦に浸りながら苦も無く作業に没頭している状態のことを指す。ゲームに熱中して異常な集中力を発揮し満足感を得る状況などがよく例に上がるが、仕事の面でもフロー状態に入ると生産性が上がることが示されている10。そして、従業員が自主的にフローに繋げられるような仕事環境を作り出す方法として2017年に提案されたのが、「プレイフルワークデザイン」「ジョブクラフティング」（「自己リーダーシップ」「強みの活用」を加えた４つの戦略）11などである。
これらの戦略に共通している事は自主的であるということであり、自主性が個人のパフォーマンスとも深く関わることは先行研究にも示されている12。ただ、プレイフルワークデザインは「仕事を主体的に遊びに変えていくプロセス」であり、ジョブクラフティングは遊びに限らず「仕事をより生産性の高いものに自ら工作していくスキル」と少し広範な概念である。
2.1. プレイフルワークデザイン（PWD）
PWDの重要なコンセプトは、仕事そのものを変えずに仕事に対して楽しさややりがいを育む「遊び」に関する要素を、社員が主体的に作り出すプロセスである。遊び（Play）には、楽しさ・おふざけ要素である「Ludic Play」と競争要素「Agonistic Play」が存在し13、この遊び要素が仕事パフォーマンスに良い影響を与えることは長らく議論・立証されてきた14。これらの要素を、元の仕事の内容を変えることなくうまく取り込もうとするのがPWDである。
「楽しさ・おふざけ要素」のデザインとは、例えば単調なレジ打ちの業務を、ピアノの鍵盤を奏でるようなイメージで取り組むことや、ホールスタッフが自身がバレリーナになったと想像しながら仕事に取り組むようなことが挙げられる。一方で「競争要素」のデザインとは、人事担当者が書類のクオリティは維持しながら文字数を短縮する努力を行ったり、パイロットが同じ経路でも燃料の使用量を最小限に抑えるための取り組みを行ったりする定量的で比較可能な目標設定をすることが例として挙げられる。
仕事に遊びの要素を入れると言ってもなかなか個別性が高くその評価は難しそうに感じられるが、PWDがどの程度できているかの評価方法も存在する。Scharpらによって考案された尺度15では、「楽しさ」と「競争」のデザインがどの程度実践できているかを評価するために、6つずつの項目に分けて自己評価をさせている。
これらの尺度を用いた実際の職場での実証研究も報告されている16。ルーマニアの複数の企業で働く55人の従業員を対象とした5日間の調査が行われ、PWDをよりうまく行えている人は仕事満足度やエンゲイジメントと正の相関があることが明らかになった。さらに、 PWD の提唱者であるBakkerも、2020年に発表した自身の論文17において、700人超のサンプルを用いた実験を行い、 PWD の導入により、同僚からの仕事パフォーマンスの評価が向上したという結果を得ている。
このようにPWDによって有意義かつモチベーションを保てる仕事環境や状況を、自ら作り出していくことができる。仕事以外の活動にもPWDは応用可能で、例えば勉強やスポーツトレーニングは構造的かつ目的が定まっているので遊びを持ち込むフィールドとしては最適であると考えられている。PWDのスキル自体は個人のものであるが、そのデザインスキルを学び・発揮する機会・環境を経営側が投資することも大事だ。
とはいっても「仕事を遊びにするとはけしからん。どうせさぼって生産性は上がらない」という意見も出てきそうだ。しかし、エビデンスとしてPWDは、「締め切り遅れ」や「怠惰」とは弱い負の相関があり、むしろ「仕事への積極度合い」と強い正の相関がある。イヤイヤ仕事よりも遊びでやるくらいが一番本気でパフォーマンスをあげることができるという事実は認めざるをえないようだ。
2.2. もう一つ重要な概念“ジョブクラフティング”
生産性と楽しさを両立するもう一つの重要な要素として登場する「ジョブクラフティング」は仕事の再設計に焦点を当てた概念であり 、従業員が自分の仕事を自分の好み、動機、情熱と一致させるために自発的に起こす変化18である。「仕事を魅力的に変え、モチベーションの向上につなげる」という点はPWDと共通であるが、従業員が自ら業務と役割を追加または削減19を行う「クラフト」が伴う点で、同じ業務内容にとどまるPWDとはアプローチが異なる。具体的に「クラフト」とは、労働者が仕事の目的を再定義し、仕事を違った形で経験できるように、仕事のタスクや人間関係を労働者自身が変えることで仕事の意味を変える行為を指し20、「仕事の特性」と「自身のニーズ、能力、好み」の間の適合性の改善につながると考えられている21 。ＰＷＤよりも古い概念で、日本でも厚生労働省の『令和元年版 労働経済の分析』のコラムにジョブクラフティングが紹介されている22。重要な特徴は、ジョブクラフティングは上からの指示ではなく従業員が主体的に推し進めていくボトムアップ行為であること、また仕事全体ではなく、あくまで特定の側面の変更であるということである。
『ジョブクラフティング』の用語が初めて出現したのはWrzesniewski and Dutton（2001）の論文であり17、ここでは「認知クラフティング」「作業クラフティング」「人間関係クラフティング」の三つの形態に分類している。
まず認知クラフティングとは、仕事に対する考え方を肯定的に捉え、仕事に対する自分の認知スタンスを作ることだ。仕事自体は変わらないが、認知を変化させることで仕事を魅力的で意味のあるものに変化することができる。例えば単調かつ大した意義のない仕事であるという思い込みから、より有意義な目的意識を持ち、より重要な役割を担うという認識に変容させることで労働者は自分の仕事を誇れるようになり、楽しく精力的に仕事に取り組めるようになる場合がある。認知クラフティングの事例としては以下のようなものが挙げられる。
作業クラフティングとは、新たにスキルが身につくような業務を自主的に追加するなど、仕事の種類、範囲、数を変えることでタスクの境界線を変えることを指す。また、人間関係クラフティングとは、仕事を通じて他者と積極的に関わり、周囲に働きかける工夫をすることを指す。例えば職場の人と交流を図るイベントを企画し、新たな人間関係を構築することなどが挙げられる17。
Wrzesniewski and Dutton (2001)の定義17では、認知、作業、人間関係に加える可能性のある変化に限定しており、付加的な行為を主としている。その一方、仕事の削減行為にも焦点を当てた視点がある。 Tims et al. (2012)は、Bakker and Demerouti(2007)のJob Demand-Resources Theory(JD-R理論)の視点から、ジョブクラフティングを「職務上の要求や職務上の資源と個人の能力やニーズとのバランスをとるために、従業員が行う可能性のある変化」と定義し、（1）構造的職務資源の増加（2）社会的職務資源の増加（3）挑戦的な仕事の要求の増加（4）阻害的な仕事の要求の減少の4つに分類した22。職務資源とは、仕事に関連した目標の達成、仕事の要求や関連コストの影響の軽減、自己啓発の促進などに寄与する職務上の特性を指し23、 職務上の要求とは、肉体的、感情的、精神的な努力を持続的に必要とする職務上の側面を指す24。
ジョブクラフティングの実践度合を主体となる従業員が自己評価を行うのに用いられる尺度には、オリジナルバージョンともいえるWrzesniewski and Dutton（2001）の分類に基づいた尺度であるJCQ(Job Crafting Questionnaire)25と、Tims et al.(2012)の分類に基づいた尺度JCS(Job Crafting Scale)がある26。
また、両者の異なるジョブクラフティングの視点からZhang and Parker(2019)は階層構造を提案し、ジョブクラフティングを８つの種類に分類した。仕事のポジティブな側面を求めるための行動である「アプローチクラフティング」と仕事のネガティブな側面を回避する「回避クラフティング」の二つに分類し、それぞれ行動的なものと認知的なもので分類し、更に職務資源か仕事の要求を対処するものかで分類している。以下の表が８つの分類である。
新しく出てきたジョブクラフティングの観点には、「妨害的な仕事の要求度の低減」や「回避クラフティング」など、“従業員のやる気を削ぐ仕事”を削減することがクラフト行為の一部とされている。しかし、そのような削減は必ずしも良い結果をもたらすわけではなく、回避クラフティングを行った従業員がいると、同僚のワークエンゲイジメントが低下することを理論的に明らかにした研究もある27。要するに、仕事を避ける本人は楽になるかもしれないが、そのツケを払わされる同僚にとってはたまったものではないというシンプルな状況である。また、個人がやたらと仕事の回避に躍起になると、成長と発展のためのポジティブな機会を失う可能性も示唆されている28。
「自分を邪魔するあの仕事を断るのがジョブクラフティングなんだ！」と短絡的に飛びつくリスクがそこにあり、そういった仕事の削減を伴うクラフティングを行う際は、デメリットを労働者自身が考慮した方が良さそうだ。
ジョブクラフティングへの取り組みが、労働者にポジティブな影響を及ぼした事例をいくつか紹介する。Tims et al.(2013)がオランダの化学プラント従業員1250人を対象に行った実験では、ジョブクラフティングが労働者の幸福度に正の影響を与えたと結論付けた。実験では一か月おきに従業員にアンケート調査を3回行い、2か月の実験期間内に構造的・社会的仕事資源の工作(クラフティング)を行ったと回答した従業員のワークエンゲイジメントと仕事満足度が有意に増加し、バーンアウト(消耗)が有意に減少したことが確認された。
Van Wingerden et al.(2015)は小学生教師を対象に心理的資本である希望・楽観・自己効力感・レジリエンス（回復力）の4つの「個人の資源」を鍛える介入と、ジョブクラフティングによる仕事の意味付けを行った29。「個人の資源」への介入では「過去の受け入れ」、「現在への感謝」、「未来を機会として捉える」の３点についてディスカッション、フィードバックを行った。ジョブクラフティングについては仕事の分類化、動機、ゴール設定と計画の策定にいついてディスカッションと進捗共有を行った。その結果、個人の資源への介入だけでなくジョブクラフティングもあわせて行ったグループは仕事のパフォーマンスにポジティブな影響がもたらされた。
ところで、こうした仕事のクラフティング力は個人のスキルという側面が強いが、経営施策によってクラフティングを行いやすい職場環境を整えることも可能である。実際に、経営施策によって従業員のジョブクラフティングが強化される例が報告されている。例えばオランダの企業に勤めている従業員95名を対象に行った実験30では、仕事において高い自律性（裁量）と高いプレッシャーを与えられたとき、ジョブクラフティングの頻度が高まることを確認した。その条件下では、パフォーマンスに対するフィードバック、社会的な支援、正当な評価を求めることが多くなり、仕事の要求度を減らさなくなるため、それがジョブクラフティング行動につながるとされている。ジョブクラフティングそのものがボトムアップで行われる取り組みであることから、高い自律性の元でジョブクラフティングが盛んになるという結果は必然であるといえる。それ故、経営施策として、裁量を与えるなど部下が自律的に働ける環境を構築することが、個人のジョブクラフティングスキルの発揮には必要といえる。 企業価値の因果関係の解明と効果的な介入方法については、まだまだこれからで、様々なプレーヤーが様々な挑戦をして明らかになっていくだろう。（男性育休取得率・女性管理職比率のような）やや受け身で表層的な指標だけでなく、よりアクティブに「仕事を楽しく生産的に」するための経営施策として、本稿で紹介したようなＰＷＤとジョブクラフティングが、本質的に経営上費用対効果の高いと実証されていくことを期待している。
次稿では、この分野で具体的なソリューション開発を目指した研究開発の内容を紹介する。
² State of the Global Workplace 2017: GALLUP
³ https://www.lmi.ne.jp/about/me/finding/filedownload.php?name=5e1406a051cfe352e8c359a854817444.pdf
⁴ 経済産業省『人的資本経営～人材の価値を最大限に引き出す～』
⁵ Signatory directory: Principles for Responsible Investment
⁶ 金融庁『「企業内容等の開示に関する内閣府令」等の改正案に対するパブリックコメントの結果等について』
⁷ Lourenço, S. M. (2020). Do self-reported motivators really motivate higher performance? Management Accounting Research, 47, 100676.
⁸ 経済産業省『持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書～人材版伊藤レポート～』（2020年）
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²² 厚生労働省『令和元年版 労働経済の分析～人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について』
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²⁴ Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands−resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309–328
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²⁷ Bakker, A. B., Rodríguez‐Muñoz, A., & Sanz Vergel, A. I. (2016). Modelling job crafting behaviors: Implications for work engagement. Human Relations, 69(1), 169–189. https://doi.org/10.1177/0018726715581690
²⁸ Elliot, A. J. (2006). The hierarchical model of approach-avoidance motivation. Motivation and emotion, 30, 111-116.
²⁹ Van Wingerden, J., Derks, D., & Bakker, A. B. (2017). The impact of personal resources and job crafting interventions on work engagement and performance. Human Resource Management, 56(1), 51-67.
³⁰ Petrou, P., Demerouti, E., Peeters, M. C., Schaufeli, W. B., & Hetland, J. (2012). Crafting a job on a daily basis: Contextual correlates and the link to work engagement. Journal of Organizational Behavior, 33(8), 1120-1141.
