デジタルシフトとコロナ禍によるBtoB営業マネジメントの変化

デジタル化の進展により、普段の消費行動だけでなく、企業の購買行動でもインターネットを利用した情報収集が当たり前となった。従来、検討の初期段階で製品やサービスの提供事業者に情報を求めていたのが、顧客自身で収集可能、場合によっては提供事業者から値引きなどの最終条件を引き出すまで、提供事業者との細かなコンタクトを必要としないケースすら稀ではなくなっている。

このような変化により、検討プロセス序盤の顧客行動（定量情報）や背景にある顧客企業内での課題・ニーズ（定性情報）が営業担当者に見えなくなっており、マネジメントがいかに情報を吸い上げようとしても担当者がそもそも把握できていないということが頻繁に起こりえる。

各種業務支援ツールの進展やコロナ禍により、営業活動でも在宅勤務や自社への出社を伴わない顧客先への直行・直帰の割合が増加している。この傾向は、コロナ禍の収束後でも継続するとみられている。

営業担当者がオフィスに出社しないことで、マネジメントが案件・受注などの見込みや活動状況を把握しようとする際、業務ツールでの非同期のコミュニケーションや、リモート会議などでの断片的かつ定型化された情報・数値を中心としたものに頼らざるを得なくなり、定量的な側面に偏る傾向にある。もとより、定性的な情報の吸い上げは形式化が難しく、マネジメントの経験値をもとに状況に合わせた柔軟なコミュニケーション方法で行われてきた。しかし、コミュニケーションの場がオフィス内からリモート・非対面に変化することで、マネジメントが把握できる定性情報が希薄化している。

上記の変化により、営業マネジメントの現場では「提案内容での差別化が難しく、値引き勝負を容認せざるを得ない」「自部門のパイプライン見込みが大きく外れる」「KPI見直しやハイパフォーマーの行動指標にもとづく営業力の底上げ施策が、効果に繋がらない」などの悩みが頻発する。

もともと、前章で示した「サービス財中心で、提案の個別性が高い営業」では、顧客ニーズ・商談期間・金額・受注確度などがブレやすい。（要件のハンドリング次第では、数億・数千万円の案件が数百万円に縮むこともあるし、商談に要する期間も数カ月～年単位など様々である。）そこに加えて、顧客や営業担当者の行動や定性的な情報が見えづらくなることで、管理指標であるKPIをいかに精緻に設定して厳格に管理したとしても、見込んだ計画の達成がより困難になっているのである。

製品やサービスに関して十分な知識を持った顧客に対応するためには、多種多様な課題やニーズに対して、営業担当者がどのような気づきや影響を与えたか、そして顧客の反応はどうであったかなどの定性面の情報に今まで以上に焦点を当てる必要がある。

例えば「ITソリューションを販売する営業において、顧客からグループウェアツール単体の相見積もり依頼を受けた際、顧客の根本的な悩みや課題にまで踏み込み、社員の働き方・生産性の抜本的改善や大幅なコスト削減などに向けたアプローチを顧客に働きかけ、提案ストーリーを共に作り上げていく」といったスタイルである。

旧来は、外部への情報発信をマーケティング部門が担い、顧客化・案件化以降を一気通貫して営業担当者が担うことが一般的だったが、それぞれの顧客の検討プロセスや状況ごとに、提供事業者に求められる役割が大きく変わってきている。今後、自社から顧客に対して気づき・影響を与えて長期的な関係を構築していくには、パイプライン上の単一方向的な案件進捗管理ではなく、個々の検討経緯・顧客の反応・自社との関係性など定性面の状況に応じた、多様なコミュニケーション手段を用意しておく必要がある。

例えば「営業からの提案仮説に対して、検討施策の位置づけを抜本的に見直すなどの前向きな反応を見せる顧客には、一度立ち戻りWebセミナーやワークショップなどを用いて、本来目指したい状態やお互いの協業可能性を発散・収束させる機会を設けてみる」「自社製品を導入済みの既存顧客に、オンライン・コミュニティや遠隔ハンズオン型の顧客サポートを用いて自社提供価値の最大化、アップセル・クロスセル機会の創出を試みてみる」などのイメージである。