国内食品流通市場におけるSDGs実現に向けて

国内の食品ロス（＝まだ食べられるにも関わらず、廃棄を行っている）発生量は、年間約600万トン^※1にものぼる。食品ロスは、「もったいない」という観点のみならず、後処理としての輸送・焼却によるCO₂排出量の増大にも影響を及ぼすことから、SDGsにおける重要課題として捉えられている。

一方で国内食品流通プレイヤーにとって、フードロスは社会的課題であると同時に経営に大きなインパクトを与えるビジネスイシューでもある。例えば、食品スーパーにおける食品ロスの発生金額は2018年度で4490億円^※2と推計されているが、同年の食品スーパーの売上総額は約10.8兆円、売上高営業利益は1498億円^※3であることから、そのインパクトの大きさが伺える。

国内食品物流に求められるサービスレベルは、在庫保管を行うバックヤードのスペースが小さい店舗の増加、消費者のニーズの多様化、店舗が要求するサービスレベルの向上などにより多様化および高度化が進んでおり、小ロット・多頻度配送の増加による物流効率の低下が加速している。

特に食品流通の中でも環境負荷の高いのはコールドチェーン（冷凍・冷蔵品の物流）である。

ここでは、商品の品質を保つため、徹底した温度管理の中で輸配送・各物流拠点でのオペレーションが構築されており、このための設備における電力消費は激しい。特にチルド（要冷）品は凍らせても常温にしても品質が低下するなど、管理難易度が高い。その上、消費期限の短い日配品が多いカテゴリでもあるため、輸配送ルートの構築難易度が高く、メーカー直送が多い。そのため市場全体で見れば非効率な物流ネットワークとなりやすい。

近年では、低温市場の需要拡大に伴い低温物流市場も拡大を続けており、環境負荷の抑制と物流ネットワーク増強の両立は、SDGsの観点から業界全体の課題といえる。

グリーン物流もフードロスと同様、国内食品流通プレイヤーにとって、SDGsと表裏一体のビジネスイシューとして認識され始めている。

国交省・経産省・農水省は、ホワイト物流推進運動の一環として、以下のとおりドライバーの働き方改革のための規制強化を決定した（いわゆる2024年問題）。

■中小企業の月60時間超の時間外労働の割増賃金率引き上げ（現状：25％以上→50％以上）

■トラック運転者への時間外労働の上限規制の適用（現状：上限規制なし→年960時間以内）

これらの規制強化は物流人件費の高騰に直結し、最終的に製・配・販各プレイヤーの物流コスト増に大きな影響を与えると懸念されている。

このような状況の中、国や各流通プレイヤーにおいては食品ロスおよびその解決に向けた取り組みが進められてきている。

（例）

しかし、このような取り組みが多く進められる中で、未だ「抜本的な改革」には至っていないのが現状である。例えば、消費者庁が推進するフードバンク活動による食品ロスの削減量は3808トン（2015年）と、食品ロス発生量全体に占めるインパクトは極めて小さい。

まず前提として、国内食品流通市場構造の特徴を理解する必要がある。

1つ目の特徴として、日本の食品小売市場は、欧米他国に比べて圧倒的に寡占化が進んでいない市場である点が挙げられる。国内小売市場（食品以外も含む）の市場規模146兆円（2020年）に対し、国内トップシェアのイオングループの小売事業の売上総額は7.9兆円で、そのシェアは5.4％にしか満たない^※5（ちなみに米国トップシェアのウォルマートは10％^※6）。家族で経営する個人商店（いわゆる「パパママストア」）が数多く残るのも、日本特有の市場環境と言われている。

もう1つの特徴として、商社や卸などの中間流通業者が多階層関与する複雑な取引構造であることが挙げられる（図1）。日本のＷ/Ｒ比率^※7は2.43で^※8ありアメリカ（1.59）に対して高水準である。特に、「商社」という概念は日本独特なもので、ある総合商社の方によれば、海外の人に商社の概念を理解してもらうことは非常に難しく、「Shosha」というオリジナルのビジネスモデルとして説明されるそうだ。

現状、国内食品流通市場における需給や物流最適化の取り組みの多くは、川下に位置する小売へのメリットを中心に推進されている。しかし、小売の寡占性が低い状況において、「多数の小売に向けた個別最適」はバリューチェーン全体最適とはなりづらく、卸やメーカーにとって非合理な需給管理・物流構造を強いられることも少なくない。もっとも、必ずしも小売中心が悪とは言えない。実際に米国ではウォルマートが中心となり需給・物流の最適化の取り組みを推進してきたが、市場シェアが高いため、図らずもバリューチェーンの全体最適につながっている。

国内食品流通市場における取引関係は、必ずしも経済合理性だけで成立しておらず、過去の付き合い・関係などの理由で成立しているケースが多く存在する。そのため、合理性の旗印だけを掲げた構造改革は、実際にはスムーズに進まないケースが多い。

以上①②の構造的課題ゆえ、現状のSDGs関連施策はいずれも必然的に個別取り組みとして矮小化され、その効果も限定的に留まっていると考えられる。

まずは、取り組みにおける競争領域と非競争領域の見極めが必要と考える。この際に重要な点は、「商流で競争し、物流は協調すべき」というような大枠の考え方だけでなく、具体的な機能レベルでプレイヤー間の認識を揃えることである。

例えば、グリーン物流に向けた共同物流の検討を行う場合、あるプレイヤーにとってはムダの原因と捉えている「小ロット・多頻度配送」という事象を、別のプレイヤーは「顧客要望への柔軟性」として強みと捉えているケースが存在する。このように、機能レベルでのすり合わせを行わないまま検討を進めてしまうと、企業間でリスク・リターンの考え方に歪みが生じ、検討が頓挫する原因となりやすい。

次に、取り組みで生じた効果を、明確な考え方をもって各プレイヤーにシェアする主体を設定することが必要である。

食品流通バリューチェーン全体最適の取り組み効果は、直接的には川上側に現れるケースが多い。例えば、フードロス削減に向けた需給コントロールの高度化を行う場合、現状で課題感が最も大きいのはブルウィップ効果^※9の影響を受けるメーカーであり、当然、生産ロス・在庫ロス両面で直接的な効果を享受するのもメーカーの比重が大きい。このような取り組みに川下の小売を巻きこむためには、取り組みの効果を誰がコントロールするかという点が非常に大きな論点となる。

寡占化が進んでいない国内食品市場において、食品卸業界は大手6社（三菱食品・日本アクセス・国分グループ本社・加藤産業・三井食品・伊藤忠食品）で17％のシェアを占める^※10。比較的寡占性が高いことから、国内における製・配・販プレイヤーの中では、業界横断の取り組みを最も主導しやすい。

大手卸は、川上（メーカー）／川下（小売）両方、さらには物流を担う3PLベンダーなど、SDGsの実現に向けた関係プレイヤー全てとの間で取引を行っていることから、非競争領域の見極め／利益配分のコントロール役として機能しやすい。

フードロス削減に向けた需給コントロールの高度化や、グリーン物流の推進に向けた物流の最適化にあたっては、各プレイヤーのマスタデータ（商品・拠点など）／トランデータ（販売・出荷・生産など）を共同で保有し、利活用する仕組みが必要になる。これらのデータは競合他社には開示できない機密情報を含んでおり、その扱いに関しては非常にデリケートな問題となるため、運用母体の検討は困難を窮する。

この点において、既に食品卸業界ではJII（ジャパン・インフォレックス）という会社を共同出資にて設立し、メーカー・卸間における共同商品マスタデータベースを構築している。このことから、SDGsの推進に向けた仕組み構築の上でも、JII自体の機能を拡張、あるいはJIIでデータを扱い、JII同様に卸共同での出資する新たな運用母体がサービサーとなることで、この問題をクリアすることが可能と考える。