時代が要請する働き方の変革とは？ 第1回
3つの先進事例を通じてワークライフバランスを再考する
～働き方の変革に向けた基本思想の重要性～
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1.はじめに
出生率が戦後最低を更新した1989年以降、20年以上にもわたり低水準で推移し続けたことが、労働力人口に影響を及ぼしはじめている。
将来に向けては、さらに深刻な状況となるのは間違いなく、内閣府の「平成21年版 少子化社会白書」によると、若者、女性、高齢者の労働市場への参加が進むとしても、2030年には2006年時点と比較して477万人減少、参加が進まないとすれば、1,073万人減少するという試算がなされている。
さらに、高齢化が進展し、介護を要する人の数は増加の一途をたどる。一方で、介護する側の世代は、共働きが標準であるため、仕事と介護の両立が求められる。育児に介護が加わることで、女性社員だけでなく、男性社員も、マネジメント層の中にも時間制約があり、持ち時間を100％仕事に振り向けることができなくなる労働者が増加する。
このように労働力の観点だけで考えても、働き方の見直しが各企業の喫緊の課題であると言える。この課題を考える際に、近年注目を浴びているのが “ワークライフバランス（＝仕事と生活の調和）” であり、政府も提唱している考え方である。
それでは、“ワークライフバランス” ありきで制度を導入すれば、働き方の見直しが成功し、経営に対してプラスの効果を発揮するのだろうか。次章では、この論点について、労働力の観点だけでなく、事業の観点も加味して考えていきたい。
2.事業の視点からの問題提議
労働力の観点では、先の章で述べた通り労働力人口が減り、時間制約を持つ労働者が増加することになる。一方で、事業の観点では、“顧客ニーズの高度化・多様化”、“グローバル競争の激化”といった厳しい環境下で、変化に迅速・柔軟に対応し、より一層付加価値の高い商品・サービスを市場に提供し続けることで企業としての競争力を維持・向上していくことが求められる。
つまり、労働力の制約が増す中で、付加価値の高いアウトプットが求められることになるため、ワークライフバランスの大前提であるワークを成立させるためのハードルが一層高くなる。このような中で、社員には限られた時間の中で、付加価値の高いアウトプットを出すための “働き方の変革” を求めていかなければならない。
しかし、社員に対して、ワークライフバランスありきで伝えた際に、ワークを成立させるためには、今以上の厳しい働き方が求められるという前提が十分に伝わるかというと疑問がある。
なぜならば、ワークライフバランスは、日本社会の中では成熟した概念になっておらず、各人によってイメージするものが多様で誤解が生じやすく、基本思想が十分に共有できていないためである。中には、「仕事のウエートを下げて、生活に傾けて良い」とか、「仕事も生活もほどほどで良い」と解釈する人が多いことも事実である。
考え方の誤解が生じた状態で施策を推進すれば、効果が期待できないどころか副作用が懸念される。仮に、社員の中に「仕事のウエートを下げても良い」という甘い発想が生まれ、当然の権利として制度の利用を主張するようになれば、ワークが成立しなくなり、会社も、本人も不幸な結末を迎えてしまうことになる。このような事態だけは避けなければならない。
したがって、各企業においては、流行にのって安易にワークライフバランスに関する制度を導入するのではなく、事業の視点から “ワークの成立” を大前提に置いた上で、自社の基本思想を明確にし、考え方を全社員で共有することが不可欠である。
3.基本思想の重要性 ～3つの先進事例の紹介を通じて～
ここで述べる基本思想とは、以下の2つの要素を見極め、明確化することと考えている。
1つ目は、目指すべき方向性を見極めることである。ワークライフバランスのように政府も提唱し、いわば流行化しているものについては、往々にして “True North（真（しん）に目指す方向性）” を明確にしない中で、“How to（手法）”から取り組みを進めてしまいがちなので、あえて強調したい。
2つ目は、誰に伝えるのかを見極めることである。ワークライフバランスの取り組みは、両立支援、女性活用に端を発しているため、対象者を限定して伝えてしまいがちである。全社員に伝えるべきもの、管理者層に特化して伝えるべきもの等、ターゲットを十分に見定めて、それぞれの意識を高めるためのメッセージを作り込む必要がある。
本章で紹介する3つの先進事例は、試行錯誤を重ねながら、“True North（真に目指す方向性）” を明確化して、ターゲットを見定めた上で、基本思想を作り上げている。以下に、それぞれの特徴を挙げながら、論じていきたい。
株式会社 ベネッセコーポレーションの事例 |
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特徴1 独自の言葉を使って、考え方を明確化
同社では、2009年度の新人事制度の導入に向けて、2007年度ワークライフバランスプロジェクトを立ち上げ “ベネッセにおけるワークライフバランスの考え方” について、人財部を中心に1年かけて徹底的に検討した。
その結果として、ワークライフバランスという言葉は使わずに、あえて “ワークライフマネジメント” を提唱することに決定した。ワークライフバランスという言葉を使うと、ワークもライフもほどほどにというニュアンスが払拭（ふっしょく）しきれないためである。
「ベネッセにおけるワークライフマネジメントは、目指すべき状態をあくまで“事業の成長” に置いて考えています。そのため、大前提として “社員の処遇に相応な付加価値の高い仕事をすること”、“社員に期待される中長期的な活躍をすること” を社員に求めています。もちろん会社は、社員自身の努力をサポートしますが、自らのワークとライフをマネジメントする責任は、社員一人ひとりが持つという自覚を促すことが重要と考えています」（人財部社員サポート課ワークライフマネジメント推進担当 池田和課長。以下、「 」の発言はすべて同氏）
このように独自の言葉を使って、事業の成長という目指す状態に向けて、“自律した社員が、自らのワークとライフをマネジメントする”必要性を明確にしている点が特徴である。
特徴2 メッセージの“一貫性”に強いこだわりを持つ
まず、人事制度との一貫性に触れていきたい。同社では、2009年に人事制度改革を行い、役割に基づくグレード制（プライマリ、アドバンス、シニア）を導入したが、その背景には「社員がそれぞれの強みを活かし全社員がシニアを目指して長く活躍してもらいたい」という思いを込めている。
新人事制度上では、事業の成長に向けて、全社員に継続的な成長を求めることを明確にしており、現状維持でほどほどに仕事をすることをよしとする考え方ではない。
「会社が、多様な働き方を支援しないのではないかと誤解する社員もいました」 とのことだが、人事マネジメントの方針として、事業の成長に向けて、“全社員” に継続的な成長を求めることは、社員自身の努力を大原則としたワークライフマネジメントの考え方と一貫している。
次に、制度運用における一貫性に触れていきたい。同社では、制度を充実させることにとどまらず、事業成長に資する形で、制度が活用されることに強いこだわりを持っている。
以下、在宅勤務制度を例に挙げて説明したい。
「在宅勤務制度の目的を、社員がメリハリをきかせて生産性の高い仕事ができるようにすることと明確にしています。対象は、在宅勤務が目的の実現に資すると部長が判断した部門単位としています。組織全体で取り組むことにより、上司・同僚の意識や協力度を上げ、個人、組織全体への生産性を向上させることを狙っています」
このように、人財部が発信するメッセージが “一貫している” ことに強いこだわりを持っている点が特徴である。常に、事業の成長を目指す状態に置き、“一貫性” を持たせた上で、1つ1つの施策を位置づけているからこそ、社員の納得感につながり、事業の成長に向けたプラスの効果が期待できると考える。
特徴3 ワークとライフのシナジー（相乗効果）を捉える
同社では、ワークライフマネジメントの考え方の中に「仕事の中、地域や社会とのつながりの中で、気づきを持ち、視野を広げて欲しい」との思いを込めている。
同社の仕事は、「社会人としての生活実感を持ち、自分や自分の家族がしてもらいたいサービスを実感することで、自分が携わっている商品・サービスに還元できるものが多い」ことが特徴であり、ワークとライフのシナジー（相乗効果）が生まれやすい。
この他にも、“メリハリをつけた働き方の支援” を会社が行うことで、「帰ろうとする意識が芽生え、仕事を見直す動きにつながる」ことや、“育児・看護・介護など、いざという時の支援” を会社が行うことで、「会社や職場に対する感謝の気持ちが芽生え、帰属感が高まる」等のシナジー（相乗効果）も出ているとのことである。
このように、ワークとライフを別々に捉えるのではなく、ワークとライフのシナジー（相乗効果）を捉えている点も大きな特徴の1つと言える。
新日本石油 株式会社の事例 |
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特徴1 「いきいきと働く」という大きな視点からワークライフバランスを捉え直す
「当社では、ワークライフバランスありきで発想していません。あくまで仕事上での責任を果たすことを大前提とし、“いきいきとした働き方” という大きな視点からワークライフバランスを捉え直しています。当社が目指す “いきいきとした働き方” を実現するためには、ワークとライフを高い次元で両立させる必要があると考えています」（経営管理第1本部 人事部 勤労グループ古賀岳文マネジャー、以下「 」の発言はすべて同氏）
このように、同社ではあくまで “いきいきとした働き方” の実現を目指し、ワークライフバランスや労働時間管理の適正化を、その実現に向けた重要な要素として捉え直している点が特徴である。
特徴2 現状の把握・分析を十分に行った上で、考え方を示す
同社では、“いきいきとした働き方” の実現に向けて社員一人ひとりの意識と、管理者のマネジメントを改革するための手段として、“さよなら残業～Action8” を2007年から実施している。（詳細については、以下表の通り）
「常務クラスを委員長とし、部長クラスをメンバーとする人間尊重いきいき委員会で、“いきいきとした働き方” を徹底的に議論する中で、長時間労働がいきいきとした働き方を阻害するのではないかとの仮説を持ちました。その上で、従業員アンケートを実施し、再度委員会で結果の分析と対策の立案を行った結果Action8は誕生しました」
例えば、“手抜きをするくらいなら残業をする方が正しいと思っている”、“リスクを懸念しすぎるあまり、過剰なリスク回避策・低減策を行うので資料が増加する” といった項目が高いポイントを示したが、前者からは社員の意識改革の必要性を、後者からはマネジメント改革の必要性を認識し、Action8の考え方に盛り込んでいる。
このように従業員アンケートを実施し、長時間労働の原因を正しく把握・分析した上で、課題解決に即した形で考え方を示している点が特徴である。
特徴3 社員の意識改革だけでなく、マネジメント改革にまで踏み込む
同社では、社員の意識改革と、マネジメント改革を “両輪” で機能させることを意識しているが、改革を推進していく上で、特に重要なのはマネジメント改革と考えている。一般社員が各人で時間の有効な使い方や、生産性が向上する働き方を追求しても、業務の指揮命令権を持つ管理者層の意識や、仕事の段取りに問題があれば台無しになってしまうためである。
マネジメント改革の中で求めていることは、具体的には、以下4つの行動として明確にされている。
1つ目は、“時間外労働命令フロー徹底運動” である。この運動では、上司が部下の仕事をきちんと把握し、残業の必要がないと判断すれば終業時間で帰すよう徹底している。
2つ目は、“いつまでどこまで運動” である。この運動では、管理者が部下に仕事を依頼する際には、期限と品質レベルを明確にするよう徹底している。
3つ目は、“管理職は率先して休む” 運動である。この運動では、連続休暇の取得を義務付ける等、管理者に率先して休むよう徹底している。
4つ目は、“自分のことは自分でやる” 運動である。この運動では、説明資料や、挨拶原稿等自分で用意できるものは自分でやるよう徹底している。
このように一般的には、社員の意識改革に留まるケースも多い中で、同社ではマネジメント改革にまで深く踏み込んで行動指針を明確にしている点が特徴である。
仕事の指揮命令権を持つ管理者層に対し、上記4つの行動を促進していく中で、無駄な仕事の発生が減るとともに、仕事の進め方の効率化が期待でき、生産性向上につながると考える。
さよなら残業 ～ACTION8～ 「早く帰る」意識改革
く
帰
る
意
識
改
革Ⅰ．「20時ルールの徹底」
（1） 19時、20時に音楽を流す
（2） 労働時間管理基準について整理し、イントラなどで再徹底するⅡ．「日曜日出社禁止」運動
（1）日曜日は原則出社禁止とするⅢ．「ノー残業デー」運動
（1） 週1日程度、部（グループ）単位で設定するⅣ．「マイナス30分」運動
（1）少なくとも月1回、各自定時前30分に退社する
ネ
ジ
メ
ン
ト
改
革Ⅴ．「時間外労働命令フロー徹底」運動
（1） 所属長が残業を命じない場合は、必ず一般社員は定時で退社する
（2） 休日出勤については、裁量労働制適用者も同様Ⅵ．「いつまでどこまで」運動
（所属長）業務命令は、目的・期限・品質（いつまでどこまで）を明確にする （一般社員）他に抱えている業務を伝えた上で命令を受けるⅦ．「管理職は率先して休む」運動
（1） 第1、第2連続休暇を必ず取得する
（2） 管理職は月1回の年休取得を目標にするⅧ．「自分のことは自分でやる」運動
（1） 管理職は原則として、説明資料、挨拶原稿などを自分で用意する
（2） グループで集中管理した方が効果的な場合などでは、整理の上個別対応とする
株式会社 リコーの事例 |
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特徴1 ダイバーシティ推進と、ワークライフマネジメントを一体不可分で考える
同社では、ビジネス環境の急激な変化に迅速、柔軟に対応し、会社としての競争力を維持・向上
させて “元気のいい会社” になるためには、「ダイバーシティ（＝多様性）推進と、ワークライフマネジメントを一体不可分と捉えていくことが必要」（人事本部 グローバル人事部 山田裕治部長）と考えている。
ワークライフバランスを単体で捉えるケースも多い中、ダイバーシティ推進とワークライフマネジメントを一体で捉えている点は特徴的であるので、そのメカニズムについて触れていきたい。
まずは、目指す姿を、リコーグループ長期ビジョンの中で “21世紀の勝利者（グローバルブランドの確立）” と明確化し、そのために “元気のいい会社の実現” が必要であるとしている。
元気のいい会社の実現に向けて、“イノベーション・新しい顧客価値の創出”、“多様な人材リソースからタレント獲得と活躍”、“仕事のやりがい、自己成長促進”、“生産性向上” を図ることが必要であり、そのためには「多様な個を活かし、新しい価値や成果を出し続けられる環境づくりが必要」（人事本部 グローバル人事部 人事グループ 小谷美樹シニアスペシャリスト）とダイバーシティ（多様性）推進の必要性を導出している。
そのダイバーシティ推進のためには、社員一人ひとりが「効率的な働き方で仕事と生活の双方を充実させ、よりよいアウトプットを出すこと（＝ワークライフマネジメント）が必要」（小谷氏）と考え、両者の相関を強く意識している。
特徴2 ワークとライフのシナジー（相乗効果）を捉える
同社では、ワークライフバランスという言葉を使うのを止め、ワークライフマネジメントという言葉に置き換えて考え方を明確にしている。「バランスという言葉を使うと、ワークとライフの間でのパイの割り振りという印象を与えてしまい好ましくないと考えたためです」（山田氏）
同社が目指すワークライフマネジメントは、ワークとライフを別個に捉えるのではなく、「メリハリのある働き方、業務 効率化などで、より生産性の高い働き方を実現し、創出された時間で仕事以外での生活を充実させる。生活を充実させることでインプットを増やし、さらに仕事の生産性やレベルを高めるといった好循環を実現させることを狙っています」（小谷氏）との通り、両者のシナジー（相乗効果）を強く意識している点が特徴である。
特徴3 ダイバーシティ推進と、ワークライフマネジメントの取り組みを3本柱で推進
同社では、ダイバーシティ推進と、ワークライフマネジメントの取り組みを3つの柱から捉えて施策を推進している。
1つ目は、“意識改革” であり、ターゲットを明確にしながら施策を推進している。具体例として、全社員向けの “男女共同参画推進” に関する情報発信や、“マネジャー向け女性活躍推進ハンドブック” の作成等を行っている。また、社員、マネジャー、経営トップへのヒアリングとアンケートを実施し、生の声を継続して吸い上げ、その結果を施策に反映することを徹底して行っている。
今後は、“グループ会社共有のダイバーシティ・ポータルの立ち上げ” 等を検討しており、ダイバーシティ、ワークライフマネジメントに関するビジョンと活動の周知をさらに強化していく予定である。
2つ目は、“キャリアアップ支援” であり、単に両立できるだけでなく、“活躍できるための環境づくり” を図ろうとしている。具体例として、「育児による昇格の遅れや、社員の不安感を取り除くことを狙いとして、休職期間を除外し、休職前と復職後の人事評価を考慮して昇格判定を行えるようにしました」（小谷氏）との通り、2003年にキャリアリカバリー策を導入したことが挙げられる。結果として、相当数の昇格者が発生し、育児休職によるキャリア継続の不安を解消する効果が出ている。
今後は、“本人および上司のためのコミュニケーションガイドの作成” 等を検討しており、育児期間中のコミュニケーションや復職支援をさらに強化することで、活躍できるための環境づくりをさらに強化していく予定である。
3つ目は、“両立支援と柔軟な働き方の仕組み整備” である。具体例として、育児短時間勤務の拡充、休職中のリモートラン利用推奨、ベビーシッター助成金、時間外労働削減のための経営層・マネジャー研修等が挙げられる。
今後は、既に自社内の開発部門を中心に実践している工数管理をベースとした業務プロセス改善活動を、管理部門やグループ会社へ展開するため、工数管理機能を標準搭載した勤務システムの導入を完了しており、効率的でメリハリのある働き方への変換に向けた意識啓発と仕組みづくりをさらに強化していく予定である。
このように、両立支援の枠にとどまらず、“意識改革”、“キャリア継続”、“働き方の見直し” までを広く見据えた上で、ダイバーシティ、ワークライフマネジメントの取り組みを推進しようとしている点が特徴である。
4.おわりに
社員一人ひとりのワークライフバランスの実現は、時代が要請する人事課題の1つであることは間違いない。ただし、厳しさを増す経営環境下で、会社が成長・発展するという大前提が成立して初めて、社員一人ひとりの生活が成立するという当然の構造から目を背けてはならない。
今回紹介した先進事例は、いずれもこの構造を明確に意識し、そもそもの “考え方” に関する検討を重ねた上で、基本思想を明確にしている。
共通項として語れる特徴は、事業の視点からワークライフバランスを捉え直し、両立支援の枠にとどまらずに、“働き方の変革の必要性” にまで視野を広げて、社員一人ひとりの意識改革を促していることである。これらの取り組みは、多くの企業にとって参考になるヒントが詰まった好事例である。
最後に、本稿の執筆にあたり、当社の考え方を理解いただいた上で、取り組みの内容をご紹介いただき、事例の掲載をご快諾いただいた企業の皆さまに心より御礼を申し上げたい。
| （協力企業名） | |
| ・ | 株式会社ベネッセコーポレーション |
| ・ | 新日本石油株式会社 |
| ・ | 株式会社リコー |
| ※ | 今後、“時代が要請する働き方の変革とは？” をテーマとした連載を予定している。 第1回となる本レポートでは、先進事例を通じてワークライフバランスを再考する中で、時代が要請する働き方の変革に向けた基本思想の重要性を強調してきた。第2回のレポートでは、その実践編として、ワークの領域に焦点を絞り、「労働時間の適正化の実現」について提案したい。 |
以上
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